Top oder Flopp: Das richtige Geschäftsmodell für Start-ups

Über das Wohl eines Unternehmens entscheiden viele Faktoren, das Geschäftsmodell ist gerade für Start-ups ein essenzieller. Prof. Dr. Rüdiger Weißbach lehrt an der HAW Hamburg unter anderem zu Digitalen Transformationen und Geschäftsmodellen – im Interview spricht er über „das richtige“ Geschäftsmodell, prägende Zufallselemente und eine Alternative zum Gründen.

Prof. Weißbach, Deutschland gilt dem Klischee nach als Land der Ingenieure – Sie umschreiben es mit Daniel Düsentrieb-Stimmung. Generell wird also ein Produkt entwickelt und dann gegründet. Was könnte daran falsch sein?
Es hängt von der Perspektive ab: Eine Gründung, die sich am technisch Machbaren orientiert, muss nicht wirtschaftlich erfolgreich sein. Es gibt im Gegenteil viele Gründungen, die tolle Produkte auf den Markt brachten, bevor dieser „bereit“ war, diese aufzunehmen, soll heißen: Bevor ausreichend Nachfrage generiert werden konnte. Nehmen wir das durch Corona beliebte Beispiel „Technik für das Homeoffice“: Wenn man vor 30 Jahren mit Produkten dafür auf den Markt kam – und diese Firmen gab es – dann stießen sie auf völliges Unverständnis.

Aus der reinen Ingenieurperspektive mag es also faszinierend sein, mit einer Technik, von der man selbst überzeugt ist, auf den Markt zu gehen. Aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive kann dies falsch sein. Das spricht allerdings meines Erachtens nicht dagegen, eine technologieorientierte Gründung zu versuchen: Nur ist das Risiko des Scheiterns höher.

Eine Gründung wird durch viele Zufallselemente geprägt, aber auch durch planbare, beispielsweise das Geschäftsmodell. Welche Zufallselemente halten Sie für besonders prägend?
Die richtige Zeit, der richtige Ort und das richtige Netzwerk. Das klingt jetzt sehr beliebig, aber tatsächlich wird man eine kritische Masse an Wahrnehmung und Förderung benötigen, damit der Erfolg „auf dem Markt“ wahrscheinlicher ist. Zudem sollte man nicht außer Acht lassen, dass „der Markt“ eher eine Menge von Einzelmärkten darstellt. Man kann und muss „dem Zufall“ gute Möglichkeiten bieten, aber es lassen sich nicht alle Elemente steuern.

Gibt es eine einfache Möglichkeit, sich das richtige Geschäftsmodell auszusuchen?
Nein. Ob das Geschäftsmodell „richtig“ ist, entscheidet sich normalerweise erst im Nachhinein. Und es geht nicht um ein einfaches „Aussuchen“ eines Geschäftsmodells quasi als Katalogware, sondern um das Entwickeln eines Geschäftsmodells vor dem Start und um die laufende Weiterentwicklung während des Betriebs. Das aber kann man systematisieren, dazu gibt es verschiedene Ansätze. Nur: Es ist nicht „einfach“ und auf Grund der Schnelllebigkeit von Märkten auch nicht sicher prognostizierbar.

Inwiefern ist es von der Sättigung des Marktes abhängig?
Wenn Sie mich vor 10 Jahren gefragt hätten, hätte ich gesagt, dass die Sättigung des Marktes ein wesentliches Kriterium für die Entwicklungsfähigkeit ist. Heute sehe ich dies nicht mehr so: Ähnliche Produkte lösen sich ab, diese „Moden“ lassen sich nicht oder nur sehr wenig mit Funktionalitäten begründen. Aber das zeigt eben auch die Zufälligkeiten beim Erfolg.

Bedeutet die Wahl des falschen Geschäftsmodell in der Regel das Aus?
Für das Produkt oder für die Gründer:innen: nicht zwangsweise. Produkte lassen sich verändern oder in ihrem Kontext umdefinieren und das „Scheitern“ mit einer Gründung ist heute nicht mehr stigmatisiert.

Gründen für den Exit – Schaumschlägerei, weil nur die wenigsten Start-ups zum Einhorn werden?
Das Leitbild „Gründen für den Exit“ halte ich tatsächlich nicht für tragfähig, da nicht kalkulierbar. Allerdings kann man durchaus das Gründen als eine „laufende Tätigkeit“ verstehen und diese mit wachsender Erfahrung als einen möglichen Berufsweg interpretieren. Und wenn es doch das Einhorn werden sollte – dann dürften sich gute Arbeit und Glück gepaart haben.

Statt zu gründen steht in den nächsten Jahren immer mehr die Option im Raum, ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen. Wann würden Sie dazu raten, dass dies die bessere Option sein könnte?
Eine Übernahme dürfte häufig eine realistischere Möglichkeit sein, erfolgreich auf „dem Markt“ zu agieren, als einen Betrieb aus dem Überschwang der Ideen hochzuziehen. Man übernimmt einen Rechtsrahmen, Kund:innen, Mitarbeitende et cetera, gleichzeitig fehlt es vielen durchaus am Markt erfolgreichen Firmen an Nachfolger:innen. Ich sehe dabei die Schwierigkeit, dass das laufende Geschäft weitergeführt werden muss – aber wenn dies zur neuen Idee passt, dann kann das auch eine gute Basis zur Weiterentwicklung sein. Das bedeutet nicht, dass die Übernahme auf jeden Fall die bessere Alternative ist. Es gibt natürlich Fälle, bei denen eine neue Geschäftsidee kaum vernünftig in einen bestehenden „Mantel“ integriert werden kann, oder in denen wirklich eine technologische Innovation der Gründungsanlass ist, der kaum in einen anderen Kontext integriert werden kann.

Wie transformiert man etablierte Prozesse in ein neues Modell, welche Herausforderungen sind wohl die größten?
Es gibt viele Herausforderungen: Grundsätzlich muss das neue Geschäftsmodell „irgendwie“ anschlussfähig sein. Mitarbeiter:innen müssen mitgenommen werden, wobei diese häufiger selbst an Änderungen interessiert sind, als man meint. Auch Kund:innen müssen mitgenommen werden. Man kann durchaus differenzierte Geschäftsmodelle für verschiedene Kunden‑ oder Produktgruppen parallel fahren. Ich habe bei unternehmensinternen Transformationsprozessen außerdem auch schon mal die Erfahrung machen können, dass gerade die älteren Mitarbeiter:innen wesentlich wandlungsfreudiger und ‑interessierter waren als die jüngeren. Letztere hatten gerade ihre ersten Karrierestufen erklettert und waren nun der Meinung, dass sie über ausreichend Wissen verfügten und ihre Zukunft gesichert wäre. Auch das kann man natürlich nicht als allgemeingültig ansehen, zeigt aber, wie wenig Verlass im Einzelfall auf vermeintliche „Patentrezepte“ ist.

Welche Prozesse muss man als erstes restrukturieren, um das Geschäftsmodell zu wandeln?
Das kommt darauf an: Geschäftsmodelle können ja verschiedene Charakteristika haben. Geschäftsmodelle, die sehr stark auf der Interaktion mit Kund:innen basieren, können hier Restrukturierungsmaßnahmen ansetzen; Geschäftsmodelle, die stark technologie‑ und produktionsgetrieben sind, werden das eher auf der Technikseite durchführen. Grundsätzlich gilt als Leitfrage: Wie soll sich das „Werteversprechen“ des Geschäftsmodells weiterentwickeln? Daraus leiten sich meines Erachtens die wichtigsten Handlungsfelder ab.

Mehr von Prof. Weißbach gibt es unter sciencescout.hamburg/en/expertenprofil/ruediger-weissbach/

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